LUXEMBURG AIR RESCUE – Président Rene Closter : un portrait

Depuis 27 ans, Air Rescue Luxembourg existe. Cette entreprise de taille moyenne est un acteur international dans le domaine du sauvetage aérien. Une telle évolution n’était pas prévisible et ne va pas de soi. Les histoires de réussite de ce type sont le plus souvent dues à l’engagement d’individus qui s’y consacrent pleinement avec toute leur personnalité. Voici le portrait du cofondateur et directeur général de longue date, Rene Closter.

Rene Closter est un homme aux paroles claires et aux convictions affirmées. Dans son uniforme bleu foncé avec l’emblème rond de l’Air Rescue dans le dos, il se sent plus à l’aise qu’en costume. Les mondanités, les petits fours et les réceptions ne sont pas son affaire. Il préfère être là où il faut agir. Intervenir, s’engager, initier quelque chose, prendre des décisions rapides : voilà son univers.

Il a probablement vécu plus de coups du destin que beaucoup d’autres et a dû annoncer des centaines de décès. Il a réfléchi à la signification de « nos sincères condoléances », mais cela non plus n’est pas son monde. Il compatit avec les proches, leur parle, reste à leurs côtés.

Malgré cela, la lumière des projecteurs qui se braque sur lui lorsqu’il est question de l’Air Rescue lui est plutôt désagréable. « Je ne suis pas l’Air Rescue », est une phrase qu’il répète souvent. C’est vrai… et en même temps pas tout à fait. Tout comme le succès du sauvetage aérien au Luxembourg n’était pas prévisible, il ne l’était pas non plus pour lui qu’il se battrait un jour en première ligne pour cela.

Les bases sont posées à une époque où il n’existe aucun hélicoptère dans le pays. L’aide médicale d’urgence ou le sauvetage aérien permettant de secourir les victimes en très peu de temps est alors inconnu. Closter grandit dans l’Ösling. « Nous étions autosuffisants », raconte cet habitant d’Ulflingen, dont le père se retrouve sans rien après la guerre. Aller au lycée est impensable. Son père organise pour lui une formation d’électricien dans l’entreprise du village. À l’époque, c’est tout à fait normal : on prend ce qu’il y a, sans discuter.

L’aîné de trois enfants s’y conforme puis décide, après quelques années de travail, de faire autre chose. En 1973, il rejoint les pompiers professionnels de la ville et se spécialise dans les secours. « Arriver, charger, transporter » : c’est ainsi qu’il décrit les bases du travail à l’époque.

En l’absence de système de médecin urgentiste, il y a alors chaque année bien plus de morts sur les routes qu’aujourd’hui. Des standards aujourd’hui évidents comme les airbags, les zones de déformation ou les pare-brise sécurisés sont inconnus. « Aujourd’hui, on parle de 30 morts par an, à l’époque c’était 128 », dit-il en se souvenant de blessures terribles.

Avec des collègues, il suit une formation d’ambulancier à Bruxelles. Des médecins engagés rejoignent le projet et le système d’urgence luxembourgeois est mis en place, puis intégré dans la loi. Mais il manque encore « la cerise sur le gâteau » : un hélicoptère. « À l’époque, nous devions en emprunter un à l’étranger si nécessaire, c’était toujours compliqué. »

La création d’Air Rescue devient réalité grâce à l’aide allemande et à sa propre prise de risque. En Allemagne aussi, le sauvetage aérien doit son existence à des initiatives privées. Les parents de Björn Steiger fondent dans les années 1970 la « Deutsche Rettungsflugwacht » après la mort de leur fils dans un accident de voiture. L’organisation devenue DRF Luftrettung est aujourd’hui le plus grand service non commercial après l’ADAC.

Closter, alors fonctionnaire, surmonte une pétition de médecins contre lui et s’endette personnellement. Il loue le premier hélicoptère avec pilote et mécanicien auprès de collègues allemands et le finance grâce à une hypothèque sur sa maison. L’accord est conclu d’une poignée de main. Il prend ce type de décisions en courant : « c’est là que j’ai l’esprit libre et que mon intuition s’exprime ».

De la persévérance et une certaine obstination lui seront encore nécessaires. À cette époque, Air Rescue est petite, avec deux employés et de nombreux bénévoles.

Entre-temps, il entre dans le secteur financier après un audit en sécurité et protection incendie. Fonction publique ou secteur privé ? Il choisit en 24 heures. À partir de 1989, il travaille pour Cedel International (futur Clearstream) et part plusieurs années à l’étranger pour développer de nouvelles filiales : Dubai, Londres, Hong Kong, New York. En tant que directeur, il encadre une centaine de collaborateurs.

Sept ans plus tard, il doit à nouveau choisir. La survie d’Air Rescue est en jeu. L’association a besoin d’un leader. En 1996, il accepte, organise une transition propre et développe davantage son projet. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 150 employés, cinq jets ambulanciers, autant d’hélicoptères et environ 30 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Mais pour lui, le plus important est ailleurs : l’ancrage dans la population et le nombre de membres. Cela, il l’a conquis.

Il a dû affronter de nombreuses oppositions. « Un hélicoptère au Luxembourg ? Jamais ! » entend-il souvent. « Ça passe ou ça casse » devient sa devise.

Il impose l’intégration d’Air Rescue dans le système de secours (Samu) ainsi qu’une base à Ettelbruck. De nouvelles activités apparaissent, comme le transport d’organes en Europe. Le sujet des « empêcheurs professionnels » peut encore le mettre en colère, tout comme celui de l’Europe.

Air Rescue collabore bien avec la Rhénanie-Palatinat et la Sarre. Il incarne cette « Europe à petite échelle ». Mais côté français, la vision est différente : un ouvrier forestier est décédé récemment après un accident survenu à 500 mètres de la frontière, un hélicoptère de Strasbourg ayant été appelé trop tard. En Belgique, le manque de moyens empêche la coopération.

Ses principes sont la modestie et le respect. Il rejette toute attitude de chef ou privilège lié à sa fonction. « Voler » fait partie de son travail, sans fascination ni passion. « Si je veux gérer des collaborateurs, je dois connaître leur travail. » Et il le connaît, parce qu’il s’y intéresse réellement — et c’est sans doute pour cela que cela fonctionne si bien.

LUXEMBURG AIR RESCUE – Président Rene Closter : un portrait

Depuis 27 ans, Air Rescue Luxembourg existe. Cette entreprise de taille moyenne est un acteur international dans le domaine du sauvetage aérien. Une telle évolution n’était pas prévisible et ne va pas de soi. Les histoires de réussite de ce type sont le plus souvent dues à l’engagement d’individus qui s’y consacrent pleinement avec toute leur personnalité. Voici le portrait du cofondateur et directeur général de longue date, Rene Closter.

Rene Closter est un homme aux paroles claires et aux convictions affirmées. Dans son uniforme bleu foncé avec l’emblème rond de l’Air Rescue dans le dos, il se sent plus à l’aise qu’en costume. Les mondanités, les petits fours et les réceptions ne sont pas son affaire. Il préfère être là où il faut agir. Intervenir, s’engager, initier quelque chose, prendre des décisions rapides : voilà son univers.

Il a probablement vécu plus de coups du destin que beaucoup d’autres et a dû annoncer des centaines de décès. Il a réfléchi à la signification de « nos sincères condoléances », mais cela non plus n’est pas son monde. Il compatit avec les proches, leur parle, reste à leurs côtés.

Malgré cela, la lumière des projecteurs qui se braque sur lui lorsqu’il est question de l’Air Rescue lui est plutôt désagréable. « Je ne suis pas l’Air Rescue », est une phrase qu’il répète souvent. C’est vrai… et en même temps pas tout à fait. Tout comme le succès du sauvetage aérien au Luxembourg n’était pas prévisible, il ne l’était pas non plus pour lui qu’il se battrait un jour en première ligne pour cela.

Les bases sont posées à une époque où il n’existe aucun hélicoptère dans le pays. L’aide médicale d’urgence ou le sauvetage aérien permettant de secourir les victimes en très peu de temps est alors inconnu. Closter grandit dans l’Ösling. « Nous étions autosuffisants », raconte cet habitant d’Ulflingen, dont le père se retrouve sans rien après la guerre. Aller au lycée est impensable. Son père organise pour lui une formation d’électricien dans l’entreprise du village. À l’époque, c’est tout à fait normal : on prend ce qu’il y a, sans discuter.

L’aîné de trois enfants s’y conforme puis décide, après quelques années de travail, de faire autre chose. En 1973, il rejoint les pompiers professionnels de la ville et se spécialise dans les secours. « Arriver, charger, transporter » : c’est ainsi qu’il décrit les bases du travail à l’époque.

En l’absence de système de médecin urgentiste, il y a alors chaque année bien plus de morts sur les routes qu’aujourd’hui. Des standards aujourd’hui évidents comme les airbags, les zones de déformation ou les pare-brise sécurisés sont inconnus. « Aujourd’hui, on parle de 30 morts par an, à l’époque c’était 128 », dit-il en se souvenant de blessures terribles.

Avec des collègues, il suit une formation d’ambulancier à Bruxelles. Des médecins engagés rejoignent le projet et le système d’urgence luxembourgeois est mis en place, puis intégré dans la loi. Mais il manque encore « la cerise sur le gâteau » : un hélicoptère. « À l’époque, nous devions en emprunter un à l’étranger si nécessaire, c’était toujours compliqué. »

La création d’Air Rescue devient réalité grâce à l’aide allemande et à sa propre prise de risque. En Allemagne aussi, le sauvetage aérien doit son existence à des initiatives privées. Les parents de Björn Steiger fondent dans les années 1970 la « Deutsche Rettungsflugwacht » après la mort de leur fils dans un accident de voiture. L’organisation devenue DRF Luftrettung est aujourd’hui le plus grand service non commercial après l’ADAC.

Closter, alors fonctionnaire, surmonte une pétition de médecins contre lui et s’endette personnellement. Il loue le premier hélicoptère avec pilote et mécanicien auprès de collègues allemands et le finance grâce à une hypothèque sur sa maison. L’accord est conclu d’une poignée de main. Il prend ce type de décisions en courant : « c’est là que j’ai l’esprit libre et que mon intuition s’exprime ».

De la persévérance et une certaine obstination lui seront encore nécessaires. À cette époque, Air Rescue est petite, avec deux employés et de nombreux bénévoles.

Entre-temps, il entre dans le secteur financier après un audit en sécurité et protection incendie. Fonction publique ou secteur privé ? Il choisit en 24 heures. À partir de 1989, il travaille pour Cedel International (futur Clearstream) et part plusieurs années à l’étranger pour développer de nouvelles filiales : Dubai, Londres, Hong Kong, New York. En tant que directeur, il encadre une centaine de collaborateurs.

Sept ans plus tard, il doit à nouveau choisir. La survie d’Air Rescue est en jeu. L’association a besoin d’un leader. En 1996, il accepte, organise une transition propre et développe davantage son projet. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 150 employés, cinq jets ambulanciers, autant d’hélicoptères et environ 30 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Mais pour lui, le plus important est ailleurs : l’ancrage dans la population et le nombre de membres. Cela, il l’a conquis.

Il a dû affronter de nombreuses oppositions. « Un hélicoptère au Luxembourg ? Jamais ! » entend-il souvent. « Ça passe ou ça casse » devient sa devise.

Il impose l’intégration d’Air Rescue dans le système de secours (Samu) ainsi qu’une base à Ettelbruck. De nouvelles activités apparaissent, comme le transport d’organes en Europe. Le sujet des « empêcheurs professionnels » peut encore le mettre en colère, tout comme celui de l’Europe.

Air Rescue collabore bien avec la Rhénanie-Palatinat et la Sarre. Il incarne cette « Europe à petite échelle ». Mais côté français, la vision est différente : un ouvrier forestier est décédé récemment après un accident survenu à 500 mètres de la frontière, un hélicoptère de Strasbourg ayant été appelé trop tard. En Belgique, le manque de moyens empêche la coopération.

Ses principes sont la modestie et le respect. Il rejette toute attitude de chef ou privilège lié à sa fonction. « Voler » fait partie de son travail, sans fascination ni passion. « Si je veux gérer des collaborateurs, je dois connaître leur travail. » Et il le connaît, parce qu’il s’y intéresse réellement — et c’est sans doute pour cela que cela fonctionne si bien.